– oder warum wirksame Führungskräfteentwicklung (oft) Organisations-entwicklung ist.
In der Begleitung von Organisationen bekomme ich verschiedene Anfragen zur Führungskräfteentwicklung. Oft kommt ein Formatwunsch auf mich zu: Wir wollen ein Training. Wir wollen ein Coaching. Wir wollen ein Leitbild. Nicht selten werden dabei Maßnahmen gewünscht oder eingeführt, die gar nicht unbedingt zum erwünschten Ergebnis passen. Aber dazu später mehr.
Führungskräfteentwicklung zielt in der Regel darauf ab, Verhalten zu verändern, damit die Führungskraft alle Funktionen gut erfüllt – vom wertschätzenden Führen über klare Ziele bis hin zu guter Kommunikation und Konfliktklärung. Ich beobachte oft den Wunsch nach dem Breitband-Antibiotikum, der schnellen, gut klingenden Lösung. Ich verstehe diesen Wunsch.
Was wirkt und warum
Um dem Rätsel ein wenig auf die Spur zu kommen, welche Maßnahme der Führungskräfteentwicklung zu welcher Wirkung im Führungsverhalten führt, möchte ich einladen, aus der Maschinenlogik von Problem – Maßnahme – Lösung auszusteigen (à la „Bitte einmal Training für zwei Tage, dann sind alle wertschätzend“ oder „Jetzt macht der mal ein Coaching, dann läuft das wieder“). Uns ist ja eigentlich schon klar, dass es den einen Knopf nicht gibt, den wir drücken können. Aber vielleicht wissen wir tatsächlich gar nicht so genau, wie es besser gehen könnte.
Hilfreich ist hier das Modell der sechs Quellen der Veränderung (nach Patterson, Grenny u. a., „Influencer“). Demnach verändern Menschen ihr Verhalten, wenn sie es wollen – also wenn das neue Verhalten mit ihren Werten verknüpft ist oder attraktiv wirkt – und wenn sie es können – wenn Wissen, Fähigkeit und Kraft dafür da sind. Gerade in Organisationen finden Wollen und Können auf drei Ebenen statt:
- individuell, in der einzelnen Person,
- sozial, im Umfeld aus Vorbildern, Kolleg:innen und Führung,
- strukturell, in den Systemen, Anreizen und Werkzeugen einer Organisation.
Je mehr dieser Quellen eine Maßnahme gleichzeitig bedient, desto wahrscheinlicher wird aus ihr tatsächlich Veränderung. Es ist gut und vielleicht auch Voraussetzung, dass Führungskräfte auf der individuellen Ebene grundsätzlich wollen – ihre Führungsgrundsätze also mit Werten, Sinn und Zielen übereinstimmen – und können. Gleichzeitig sind gerade in Organisationen zwei weitere Dinge wichtig: Die Unterstützung durch Vorbilder und Kolleg:innen (Wer lebt das gewünschte Verhalten bei uns schon vor? Mit wem kann ich mich über schwierige Führungssituationen austauschen?) und strukturelle Aspekte (Habe ich überhaupt Zeit für Führung? Wird gutes Führungsverhalten bei uns anerkannt – oder eher das Gegenteil? Sind Rollen und Entscheidungsprozesse klar? Darf die Führungskraft entscheiden was sie entscheiden soll?)
Die meisten klassischen Formate setzen individuell an. Die Wirksamkeit liegt aber meiner Erfahrung nach besonders im Sozialen und Strukturellen.
Meine Ermutigung
1. Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung zusammen denken.
Die gecoachte und trainierte Führungskraft wird kaum kein Problem allein lösen. Und wenn nur Strukturen und Prozesse verändert werden, wird sich auch wenig verändern (oldie but goldie: „Culture eats strategy for breakfast“). Es braucht Maßnahmen, die den Dialog zwischen den Führungskräften fördern und nicht nach einem Tag aufhören. So entsteht soziales Lernen – das gewünschte Verhalten wird gelernt und gelebt.
Ich weiß, das ist gerade in Wissenschaftsorganisationen oft kein Selbstläufer – und es braucht Zustimmung und Rückendeckung sowohl der administrativen als auch wissenschaftlichen Institutsleitung. Das ist für alle Seiten schwieriger und zeitaufwändiger, als ein Training zu buchen – aber es ist wirksamer.
2. Führungskräfte-Entwicklung bedeutet Entwicklung von Beziehungsfähigkeit.
Führung ist letztendlich Beziehungsgestaltung und Management von Widersprüchen. Die eigentliche Frage ist: Wie leben wir Führung auf allen Ebenen – und miteinander? Denn Führungskräfte sind oft auch Geführte. Kein Leitbild und kein Leitfaden für Jahresgespräche wird diese Frage abschließend beantworten. Gefragt sind Kompetenzen, Beziehungen zu gestalten – und als Meta-Kompetenz, sich selbst zu beobachten und anzupassen.
Was heißt das nun für die Auswahl der Formate für Führungskräfte-Entwicklung?
Coaching und Training haben ihre Berechtigung – gerade Einzelcoaching bei jungen Führungskräften oder sehr spezifischen Herausforderungen. Auch Trainings können ein guter Impuls sein. Aber sie wirken vor allem individuell.
Externe Angebote wie die Leibniz-Akademie, die auf Lernreisen und längerfristigen Austausch setzen, können hier richtig gut sein: Austausch mit Kolleg:innen anderer Institute in der eigenen Community – und auch die Leitungen arbeiten in einem ähnlichen Format. Da findet Kulturveränderung statt! Wenn immer mehr Menschen aus einem Institut teilnehmen, verändern sich auch intern Kultur und Strukturen.
| Format | Für wen? | Wirkt vor allem … | Worauf es ankommt |
|---|---|---|---|
| Einzelcoaching | einzelne Führungskraft | individuell (Wollen + Können) | sinnvoll bei neuen Führungskräften oder spezifischen Herausforderungen |
| Training (inhouse oder extern) | Gruppen von Führungskräften | individuell (Können) | Lieber als „Lernreise“ mit Transfer als ein einzelner Tag |
| Interne Peer-Formate (z. B. kollegiale Beratung) | Führungskräfte einer Ebene, über Monate hinweg | individuell + sozial | Theoretisch gut. Oft fehlt die Zeit. |
| Institutsübergreifende Lernreise (z. B. Leibniz-Akademie) | Führungskräfte und Leitungen aus mehreren Instituten | individuell + sozial | möglichst mehrere Personen aus einem Institut teilnehmen lassen |
| Führungsduo-Coaching | Führungsduos auf Leitungsebene | individuell (Leitung) soziall+ strukturell | Zeit investieren beugt Konflikten vor |
| Führungsdialog | Leitung + weitere Führungsebenen | sozial + strukturell | Offenheit, Experimentieren, Begleitung |
Neue Formate
Zwei Formate sind noch selten, setzen aber genau an der Schnittstelle von Führungskräfte- und Organisationsentwicklung an. Genau hier liegt ein enormes Potenzial. Auch die Leitung kann nicht alles richten. Aber oft gilt auch: wenn es dort hakt, dann geht auch nichts.
- Im Führungsdialog tauschen sich die verschiedenen Führungsebenen über Rollen, Erwartungen und Kommunikation aus – zunächst jeweils auf gleicher Hierarchieebene, um vertrauensvolles Lernen zu ermöglichen, dann miteinander. Oft beobachte ich, dass zwischen der obersten Ebene und der Ebene darunter ein geteiltes Verständnis von Führung fehlt. Gerade in Wissenschaftseinrichtungen, in denen die Leitung sich oft selbst nicht als Führungskraft sieht und auch nicht so gesehen wird.
- Besonders am Herzen liegt mir das Führungsduo-Coaching. Führungsduos wurden installiert, um Polaritäten und unterschiedliche Interessen auszuhandeln. Wenn das Duo nicht nur inhaltlich-strategische Klarheit hat, sondern auch Klarheit über Führungsgrundsätze, und Unterschiede besprechbar macht, dann strahlt das auf das ganze Institut aus. Ein Vorgehen könnte sein: Was ist mir wichtig in der Zusammenarbeit? Was schätze ich am anderen? Was brauche ich, um gut arbeiten zu können? Was kannst du von mir erwarten? Was kannst du nicht von mir erwarten?
Führungskräfteentwicklung ist kein Breitband-Antibiotikum. Sie wirkt, wenn sie mehrere Quellen gleichzeitig anspricht und als Organisationsentwicklung verstanden wird. Nur was „oben“ gelebt und verhandelt wird, sickert durch.