– oder warum wirksame Führungskräfteentwicklung (oft) Organisations-entwicklung ist.
In der Begleitung von Organisationen bekomme ich verschiedene Anfragen zur Führungskräfteentwicklung. Oft kommt ein Formatwunsch auf mich zu: Wir wollen ein Training. Wir wollen ein Coaching. Wir wollen ein Leitbild. Nicht selten werden dabei Maßnahmen gewünscht oder eingeführt, die gar nicht unbedingt zum erwünschten Ergebnis passen. Aber dazu später mehr.
Führungskräfteentwicklung zielt in der Regel darauf ab, Verhalten zu verändern, damit die Führungskraft alle Funktionen gut erfüllt – vom wertschätzenden Führen über klare Ziele bis hin zu guter Kommunikation und Konfliktklärung. Ich beobachte oft den Wunsch nach dem Breitband-Antibiotikum, der schnellen, gut klingenden Lösung. Ich verstehe diesen Wunsch.
Was wirkt und warum
Um dem Rätsel ein wenig auf die Spur zu kommen, welche Maßnahme der Führungskräfteentwicklung zu welcher Wirkung im Führungsverhalten führt, möchte ich einladen, aus der Maschinenlogik von Problem – Maßnahme – Lösung auszusteigen (à la „Bitte einmal Training für zwei Tage, dann sind alle wertschätzend“ oder „Jetzt macht der mal ein Coaching, dann läuft das wieder“). Uns ist ja eigentlich schon klar, dass es den einen Knopf nicht gibt, den wir drücken können.
Menschen verändern ihr Verhalten, wenn sie es wollen – also wenn das neue Verhalten mit ihren Werten verknüpft ist oder attraktiv wirkt – und wenn sie es können – wenn Wissen, Fähigkeit und Kraft dafür da sind. In Organisationen entscheidet sich beides auf drei Ebenen (angelehnt an die „Six Sources of Influence“ von Patterson, Grenny u. a., 2007):
- individuell, in der einzelnen Person,
- sozial, im Umfeld aus Vorbildern, Kolleg:innen und Führung,
- strukturell, in den Regeln,, Anreizen und Werkzeugen einer Organisation.
Je mehr dieser Ebenen eine Maßnahme gleichzeitig anspricht, desto wahrscheinlicher wird aus ihr tatsächlich Veränderung. Es ist gut und vielleicht auch Voraussetzung, dass Führungskräfte auf der individuellen Ebene grundsätzlich wollen – ihre Führungsgrundsätze also mit Werten, Sinn und Zielen übereinstimmen – und können. Gleichzeitig sind gerade in Organisationen zwei weitere Dinge wichtig: die Unterstützung durch Vorbilder und Kolleg:innen (Wer lebt das gewünschte Verhalten bei uns schon vor? Mit wem kann ich mich über schwierige Führungssituationen austauschen?) und strukturelle Aspekte (Habe ich überhaupt Zeit für Führung? Wird gutes Führungsverhalten bei uns anerkannt – oder eher das Gegenteil?).
Je mehr Ebenen eine Maßnahme gleichzeitig bedient, desto wahrscheinlicher wird aus ihr tatsächlich Veränderung. Es ist gut und vielleicht auch Voraussetzung, dass Führungskräfte auf der individuellen Ebene grundsätzlich wollen – ihre Führungsgrundsätze also mit Werten, Sinn und Zielen übereinstimmen – und können. Gleichzeitig sind gerade in Organisationen zwei weitere Dinge wichtig: Die Unterstützung durch Vorbilder und Kolleg:innen (Wer lebt das gewünschte Verhalten bei uns schon vor? Mit wem kann ich mich über schwierige Führungssituationen austauschen?) und strukturelle Aspekte (Habe ich überhaupt Zeit für Führung? Wird gutes Führungsverhalten bei uns anerkannt – oder eher das Gegenteil? Sind Rollen und Entscheidungsprozesse klar? Darf die Führungskraft entscheiden was sie entscheiden soll?)
Was heißt das nun für die Auswahl der Formate für Führungskräfte-Entwicklung?
Coaching und Training haben ihre Berechtigung – gerade Einzelcoaching bei jungen Führungskräften oder sehr spezifischen Herausforderungen. Auch Trainings können ein guter Impuls sein. Sie sind recht leicht umzusetzen und auch der Budget-Einsatz ist überschaubar. Die Wirkung ist aber auf die individuelle Ebene begrenzt. Dies kann aber für spezifische Herausforderungen im Führungsalltag einen wichtigen Unterschied machen. Und es kann eine wichtige Grundlage für Formate sein, die auf die soziale und strukturelle Wirkebene zielen.
Maßnahmen wie eine interne Trainingsreihe oder Formate wie kollegiale Beratung zielen auf die soziale Ebene – es geht um längerfristige Lernprozesse und den Austausch in der Organisation. Auch kann sich dadurch verändern, wie Führung gelebt und diskutiert wird. Externe Angebote wie z.B die Führungsseminare der Leibniz-Akademie, die auf Lernreisen und längerfristigen Austausch setzen, können hier richtig gut sein: Austausch mit Kolleg:innen anderer Institute in der eigenen Community – und auch die Leitungen arbeiten in einem ähnlichen Format. Da findet Kulturveränderung statt! Wenn immer mehr Menschen aus einem Institut teilnehmen, verändern sich Kultur und Strukturen.
Neue Formate
Zwei Formate sind noch selten, setzen aber genau an der Schnittstelle von Führungskräfte- und Organisationsentwicklung an. Genau hier liegt ein enormes Potenzial. Auch die Leitung kann nicht alles richten. Aber oft gilt: wenn es dort hakt, dann geht auch nichts.
- Im Führungsdialog tauschen sich die verschiedenen Führungsebenen über Rollen, Erwartungen und Kommunikation aus – zunächst jeweils auf gleicher Hierarchieebene, um vertrauensvolles Lernen zu ermöglichen, dann miteinander. Oft beobachte ich, dass zwischen der obersten Ebene und der Ebene darunter ein geteiltes Verständnis von Führung fehlt. Gerade in Wissenschaftseinrichtungen, in denen die Leitung sich oft selbst nicht als Führungskraft sieht und auch nicht so gesehen wird.
- Besonders am Herzen liegt mir das Coaching für Führungsduos. Führungsduos wurden installiert, um Polaritäten und unterschiedliche Interessen auszuhandeln. Wenn das Duo nicht nur inhaltlich-strategische Klarheit hat, sondern auch Klarheit über Führungsgrundsätze, und Unterschiede besprechbar macht, dann strahlt das auf das ganze Institut aus. Es geht in diesem Coaching nicht um Strategien und Prozessberatung, sondern um die Kommunikation und Beziehungsgestaltung: Was ist mir wichtig in der Zusammenarbeit? Was schätze ich am anderen? Was brauche ich, um gut arbeiten zu können? Was erwarten wir voneinander? Die Klärung dieser Fragen ermöglicht im Alltag und auch in Krisensituationen gutes, schnelles Entscheiden, Abstimmung und ein kohärentes Auftreten und Handeln in die Organisation. So wirkt das Format individuell auf Ebene des Leitungsteams – gleichzeitig aber auch sozial und strukturell.
Diese Formate brauchen Zeit und vermutlich auch Umgang mit Skepsis und Widerstand – am Ende wird es sich aber lohne, genau diese Themen besprechbar und verhandelbar gemacht zu haben.
Meine Ermutigung
Führungskräfte-Entwicklung und Organisationsentwicklung zusammen denken.
Die gecoachte und trainierte Führungskraft wird kaum kein Problem allein lösen. Und wenn nur Strukturen und Prozesse verändert werden, wird sich auch wenig verändern (oldie but goldie: „Culture eats strategy for breakfast“). Es braucht Maßnahmen, die den Dialog zwischen den Führungskräften fördern und nicht nach einem Tag aufhören. So entsteht soziales Lernen – das gewünschte Verhalten wird gelernt und gelebt.
Ich weiß, das ist gerade in Wissenschaftsorganisationen oft kein Selbstläufer – und es braucht Zustimmung und Rückendeckung sowohl der administrativen als auch wissenschaftlichen Institutsleitung. Das ist für alle Seiten schwieriger und zeitaufwändiger, als ein Training zu buchen – aber es ist langfristig wirksamer.